Ovvero come conseguire il massimo dalle risorse disponibili e generare più profitti, applicando i corretti principi di design dei processi di pianificazione strategica e operativa.
Ci sono molte interpretazioni riguardo al processo di Sales & Operations Planning e come esso viene attuato in azienda. Obiettivo di questo articolo è spiegarne le finalità, dibattere i più comuni errori, e proporre una strada per ottenere risultati migliori dal processo applicando i corretti principi di design.
Parleremo di:
3. Gli effetti indesiderati causati da un set-up errato del processo
4. Come migliorare processo e risultati la Theory of Constraints
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1. Il Sales & Operations Planning e i suoi obiettivi
Il processo di Sales & Operations Planning (S&OP) viene definito da ASCM come:
“Un processo per sviluppare piani tattici che forniscono al management la capacità di dirigere strategicamente le proprie attività per ottenere un vantaggio competitivo su base continuativa, integrando piani di marketing incentrati sul cliente per prodotti nuovi ed esistenti, con la gestione della catena di approvvigionamento. Il processo riunisce tutti i piani dell'azienda (vendite, marketing, sviluppo, produzione, approvvigionamento e finanza) in un unico insieme integrato di piani” (ASCM Dictionary).
Analizzando la definizione, il processo di S&OP ha l’obiettivo di raccordare i piani operativi nella direzione degli obiettivi strategici, la cui rappresentazione economica e finanziaria viene sintetizzata nel business plan.
Il Sales & Operations Plan è il primo step, l'iniziatore di un più ampio processo di pianificazione operativa - che ASCM chiama ciclo di Manufacturing Planning & Control (MPC) - il quale, a mano a mano che ci si sposta dai livelli più aggregati ai particolari, si articola in diversi step di dettaglio fino all’emissione degli ordini di approvvigionamento.
Di seguito sintetizziamo i diversi step del processo, evidenziando i link tra le varie fasi e il posizionamento del processo di S&OP, secondo la rappresentazione ASCM.
Secondo una visione comune a molti autori, l'obiettivo di tutte queste fasi è quello di produrre quello che gli anglosassoni definiscono un "Viable Production Plan", ossia un piano di produzione realizzabile, fattibile.
Precisiamo che noi dissentiamo con questo punto di vista che limita l'obiettivo del S&OP al raggiungimento di un piano attuabile, in quanto riteniamo che possa portare ad un importante spreco di potenziale.
2. Gli errori più comuni che si commettono nel processo di Sales & Operations Planning
Ci sono molti errori che vengono comunemente commessi nell'impostare ed eseguire i processi di S&OP: il più limitante dei quali è focalizzare il processo alla sola definizione della fattibilità tecnica del piano.
In tanti anni di consulenza, possiamo affermare di “averne viste di tutti i colori”, ma se fossimo chiamati a stilare il podio degli errori che più comunemente vengono commessi quando si imposta ed esegue un processo di Sales & Operations Planning non avremmo dubbi.
Accontentarsi della definizione di un Viable plan, una eccessiva focalizzazione sulla fattibilità “tecnica” del piano, trascurando la finalità degli obiettivi strategici
La mancanza di metriche adeguate e coerenti per confrontare gli impatti dei diversi scenari e prendere le decisioni migliori.
Innamorarsi dei dettagli, perdendo di vista le finalità e confondendo gli obiettivi delle diverse fasi del processo di pianificazione, creando degli ibridi che non sono efficaci né per prendere le decisioni strategiche, né tantomeno per impostare i piani operativi.
2.1 Accontentarsi della definizione di un Viable Plan
Quando si organizza il processo di S&OP, definendone obiettivi, input, ruoli, strumenti, livelli di dettaglio, occorre tenere ben presente che il S&OP è un piano tattico di azioni NECESSARIE e SUFFICIENTI per raggiungere gli obiettivi strategici.
Troppo spesso, le implicazioni di quanto sopra, non sono evidentemente chiare. Chiedendo agli owner del processo di S&OP quali sono gli obiettivi, spesso abbiamo raccolto affermazioni del tipo:
L’obiettivo è quello di soddisfare i requisiti di domanda del cliente interno (ndr: le funzioni che presidiano i mercati)
L'obiettivo è quello di massimizzare l’efficienza produttiva
L’obiettivo del processo è quello di tenere al minimo le scorte
L'obiettivo è bilanciare domanda e supply, cercando di ridurre il nervosismo sulla fabbrica
E altre varianti simili, affermazioni che sono il sintomo chiaro che il management si sta accontentando di implementare un piano raggiungibile ed eseguibile, concentrandosi sulla sua fattibilità tecnica e/o sui propri obiettivi locali, trascurando completamente il vero goal. Tale fenomeno è conseguenza di problemi che possono risiedere in diversi punti:
Scarsa definizione / comprensione del goal e della strategia: non è chiara la meta da raggiungere.
Scarsa definizione dei ruoli e/o del processo: manca il timoniere e/o la squadra non sa esattamente cosa è chiamato a fare.
Il management, spinto a preservare obiettivi locali, tende ad andare in direzioni diverse che non convergono verso la meta prefissata: manca una rotta precisa.
Manca una conoscenza di base dei processi stessi e delle loro implicazioni,
Mancano processi decisionali e regole di valutazione chiare e condivise all'interno dell'organizzazione.
Un altro fattore importante, che spinge il management ad accontentarsi del raggiungimento di un Viable Plan, sono i paradigmi e il peso che essi hanno sui comportamenti delle persone ed organizzativi. Uno di questi, che spesso esercita una potente forza frenante, è il Budget.
Nel glossario della Theory of Constraints, l’obiettivo principe dell’azione manageriale è quello di “ottenere il massimo valore possibile dalle risorse, in particolare dai vincoli del sistema”, quello che in gergo tecnico viene chiamata “exploitation del vincolo".
In tal senso il budget, con i suoi obiettivi predeterminati e deterministici, da “strumento di coordinamento ex-ante”, rischia di essere, il più delle volte, un “meccanismo deterrente ex post”, in altri termini un limite a fare di più. Esso tende a generare nei manager la cosiddetta “sindrome del panettiere”: essere felici di aver finito le scorte di pane alle 5 del pomeriggio, senza rendersi conto delle opportunità di ricavo ulteriore perse causate dalla mancanza del prodotto.
Ritornando al goal vero del processo di S&OP – prendere le decisioni tattiche necessarie e sufficienti per raggiungere gli obiettivi strategici - si ha bisogno di una chiara definizione delle metriche da soddisfare, e questo ci porta al secondo più comune errore di impostazione.
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Gli altri errori più comuni
Gli effetti indesiderati causati da un set-up errato del processo
Come migliorare processo e risultati la Theory of Constraints
Conclusioni
Un processo di S&OP ben strutturato può effettivamente essere una fonte di vantaggio competitivo.
I principi della Theory of Constraints permettono di apportare significative migliorie al processo, alle metriche e alla sua focalizzazione rispetto alla strategia.
Noi di Real Throughput, con la nostra esperienza trentennale sulla Theory of Constraints, Lean e Six Sigma, APICS e best practice della Supply Chain, abbiamo il know-how e l’esperienza sul campo per fornire le migliori soluzioni per impostare un processo di S&OP efficace e di successo, partendo dalle strategie fino ad arrivare ai sistemi informativi a supporto dei processi simulativi e decisionali.
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