In questo articolo spiegheremo in modo semplice, e con un esempio pratico, come un moderno approccio manageriale, come la Theory of Constraints e il suo modello di contabilità gestionale, il Throughput Accounting, siano strumenti innovativi per aiutare manager e imprenditori ad avere informazioni utili al processo di creazione del valore.
Parleremo di Inventory e discuteremo se esso sia un asset o una liability. In particolare scopriremo come il Throughput Accounting permette di rimuovere le distorsioni dei principi contabili nel fare le valutazioni gestionali del magazzino. Analizzeremo l'impatto dei diversi principi contabili sulla gestione delle scorte (GAAP vs Throughput Accounting) con un esempio pratico, evidenziando l'impatto che essi hanno sulla bottom line.
Il problema dell'Inventory nella valutazione dei risultati
Con quale frequenza il CFO, il direttore commerciale e il COO si trovano a discutere di risultati economici sorprendentemente discordanti rispetto alla aspettative derivanti dalla gestione operativa? Per nostra esperienza possiamo confermare che l'evento non è raro.
L'inventory, ed il modo in cui lo valutiamo, gioca un ruolo importante sulla chiarezza delle informazioni prodotte dal sistema di contabilità gestionale.
Perché, ad esempio, in un anno eccezionale in cui l'azienda ha saputo vendere le scorte accumulate negli anni precedenti, ci potremmo trovare a discutere di un risultato economico "sorprendentemente" inferiore alle aspettative?
Mai capitato di vedere il controller districarsi in una giungla di numeri nel tentativo - spesso vano - di spiegare cosa possa essere successo snocciolando complicate analisi delle varianze parlandoci di effetto volumi e mix, delta efficienze, sotto assorbimenti e via discorrendo?
Chiunque abbia sostenuto gli esami di "Ragioneria 1" e "Ragioneria 2" ad Economia e Commercio, avrà sicuramente "odiato" il trattamento delle scorte nella predisposizione dei rendiconti finanziari.
Un aumento delle scorte di prodotti finiti si computa come "Valore della Produzione", quale componente positivo di reddito.
A tutti gli effetti, la contabilità tratta l'inventory come un asset. Non serve un dottorato in Economia per sapere che un'asset è qualcosa che più se ne ha meglio è.
A questo punto la cosa si complica. Senza essere degli esperti in materia, è noto che tutte le best practice manageriali moderne (TOC, Lean, TQM) mirano a ridurre al minimo l'inventory, poiché la produzione di scorte in eccesso crea una serie di ramificazioni negative piuttosto rilevanti.
Quindi ci troviamo di fronte ad un paradosso:
principi contabili che trattano l'inventory come un asset, per cui più se ne ha, meglio è;
principi manageriali che trattano l'inventory come una liability, per cui meno se ne ha, meglio è.
Come conciliare la buona gestione, che ci suggerisce di mantenere le scorte al minimo necessario, con la contabilità che ci spinge nella direzione opposta? E che peraltro è "il giudice finale" dell'operato di un manager...
Spesso i manager sanno che dovrebbero fare una cosa (ridurre l'inventory) ma sono riluttanti per le ripercussioni che questa azione potrebbe avere sul conto economico, e quindi sulla loro valutazione. Pertanto ci vanno giustamente con i piedi di piombo.
Esiste un modo per ridurre questo trade-off tra buoni principi di management e logiche di valutazione?
Spiegheremo come la causa principale di questo "conflitto" sia causata da alcuni presupposti errati nei sistemi di contabilità gestionale tradizionale, in particolare causati dai processi di allocazione dei costi fissi di trasformazione ai prodotti.
Per farlo, svolgeremo un parallelismo tra la valutazione con le metriche del Throughput Accounting ed il cost accounting tradizionale.
Abbiamo già presentato le metriche del Throughput Accounting e di Throughput Economics in un precedente blog, per cui non ci torneremo sopra. Per chi non le conosce, si possono scaricare al seguente link.
Throughput Accounting e principi della Theory of Constraints (TOC)
Prima di lanciarci nell'esempio numerico, riteniamo utile spiegare alcuni principi della Theory of Constraints (Teoria dei Vincoli in Italiano), una introduzione necessaria per comprendere meglio il tema delle scorte.
La Theory of Constraints si basa su un semplice presupposto:
Ogni sistema organizzativo, qualunque sia la sua complessità, è in realtà influenzato da un numero limitato di variabili, anche una sola, che ne limita la capacità nel raggiungere quantità maggiori del suo obiettivo. Queste variabili sono i vincoli del sistema.
Da questa ipotesi, la Theory of Constraints ha formulato gli algoritmi gestionali da applicare per conseguire maggiori quantità dell'obiettivo organizzativo. Dall'algoritmo, conosciuto con il nome di "Five Focusing Steps", discendono diversi principi.
Uno dei più importanti, è la subordinazione al vincolo: poiché le performance dell'organizzazione dipendono principalmente dalle performance del vincolo del sistema, ogni azione e decisione, ivi incluse le "performance locali" di altre parti dell'organizzazione, devono essere subordinate alla necessità di massimizzare le performance del vincolo.
Per proteggere il vincolo e massimizzare il flusso e la produttività del sistema, il principio della subordinazione talvolta impone decisioni che possono essere in conflitto con i principi comunemente accettati dai modelli di controllo contabile tradizionali.
Vediamo in dettaglio i due principali conflitti.
Conflitto #1: mantenere capacità protettiva.
A parte il vincolo, è del tutto controproducente attivare le altre risorse al 100% della loro disponibilità. I tentativi di bilanciare il sistema, con l'obiettivo di sfruttare al 100% della loro capacità tutte le risorse, generano in realtà un sistema altamente instabile, non in grado di gestire la variabilità, e nel quale i lead times crescono a dismisura. Il sistema finisce con avere un eccesso di work in process (WIP) e scarsa capacità di rispettare le due dates con i clienti.
D'altro canto, il mantenimento di capacità protettiva sembrerebbe avere effetti negativi sul costo del prodotto e sul conto economico (sotto-assorbimenti di costi fissi), per cui viene scoraggiato dal sistema contabile. Il vero problema è che il sistema di contabilità gestionale è in grado solamente di misurare il costo della capacità produttiva, ma le sue metriche non sono in grado di catturare efficacemente l'effetto positivo sul flusso e gli effetti benefici indiretti. La contabilità dei costi tradizionale ci fornisce una rappresentazione solo parziale del problema.
Conflitto #2: conciliare il lotto economico e il flusso.
Per aumentare il Throughput del sistema, il flusso deve essere migliorato e per migliorare il flusso, le best practice raccomandano di pianificare lotti piccoli, poiché questo aiuterà a ridurre i lead times e la variabilità. Nella lean il concetto è talmente estremizzato fino al punto di parlare di "one piece flow".
Da un punto di vista contabile, la produzione in piccoli lotti è scoraggiata, in quanto lotti minori rispetto all'EOQ, implicano una ripercussione negativa sul costo del prodotto (costi di set up e change over).
Prima di applicare meccanicamente le logiche del cost accounting, sarebbe opportuno chiedersi: se aumenta la frequenza di set-up e change over, i costi aumentano realmente? Per fare dei set-up aggiuntivi è realmente necessario assumere nuove persone?. Oppure, fosse anche necessario rinforzare la squadra degli attrezzisti, si è valutato se l'incremento di OPEX possa essere più che compensato da un aumento di produttività e di Throughput?
Il problema è che il cost accounting rileva questi costi nel costo del prodotto, e parlare di azioni che aumentano il costo del prodotto è un assoluto "tabù".
Introdotti questi due conflitti, vogliamo ora parlare dell'effetto più devastante dei meccanismi del cost accounting, che si manifesta sulla valutazione e il trattamento dell'inventory.
La valutazione dell'inventory: un semplice esempio
Per spiegare le differenze tra i due modelli contabili, analizzeremo i dati su tre anni di due aziende manifatturiere immaginarie del tutto uguali: entrambe producono gli stessi prodotti, che chiameremo A, B e C; con la stessa capacità produttiva e la stessa struttura dei costi, producendo gli stessi volumi e vendendo le stesse quantità sul mercato. L'unica differenza tra le due aziende è nei meccanismi contabili gestionali applicati: l'azienda "TR" adotta la contabilità gestionale a full costing, mentre l'azienda "TA" applica il Throughput Accounting.
Vedremo come gli stessi risultati operativi vengono riportati in modo diverso, a seconda del modello contabile adottato, nel conto economico e nello stato patrimoniale delle due aziende.
In particolare, analizzeremo l'effetto distorsivo delle politiche e principi di valutazione delle scorte di magazzino.
Anno 1 - L'inizio
Riportiamo di seguito i dati per l'anno 1: per non complicare inutilmente il caso, supponiamo che non ci siano scorte iniziali.
Dai dati risulta evidente che nel primo anno le due aziende stanno accumulando scorte (13.000 unità prodotte contro 11.575 unità vendute).
La tabella riporta anche i costi unitari dei materiali diretti per i tre prodotti (voce unit direct material cost), la tariffa oraria della manodopera diretta e la rate oraria di applicazione ai prodotti dei manufacturing overhead, ossia tutti gli altri costi industriali.
Di seguito sono riportati i restanti dati di costo relativi alla capacità che, per semplicità, manterremo costante per tutti e tre gli anni, e che quindi non replicheremo di volta in volta.
In totale, ciascuna azienda ha la medesima capacità e sostiene spese operative pari a €858.000 l'anno, così suddivise:
€416.000€ di spese per il lavoro diretto: dal quale deriva la rate oraria di €22,6/ora, dividendo il costo per le 18.390 ore di produzione effettuata
€234.000 di "manufacturing overhead", costituiti da €78.000 di lavoro indiretto e €156.000 di altri costi fissi industriali. Dal quale deriva la rate oraria di €12,7/ora di applicazione degli overhead, dividendo il costo per le 18.390 ore di produzione effettuata
€208.000 classificabili come costi di struttura (le classiche SG&A)
I dati annuali, per semplicità, sono stati calcolati moltiplicando per 52 settimane i dati settimanali (per semplificare abbiamo assunto una capacità flat per tutto l'anno, senza alcun periodo di chiusura). Abbiamo anche assunto che il costo del lavoro per lavoratore sia un tasso forfettario comune in ogni reparto per mantenere il caso il più semplice possibile. Infine, non ci sono scostamenti tra consuntivi e budget: tutto ciò che abbiamo previsto e pianificato si avvera senza varianze.
Secondo il modello di cost accounting tradizionale, l'azienda TR riporta i seguenti risultati, con un profitto di €45.781 alla fine dell'anno.
Il conto economico mostra che, su un totale di €858.000 di spese operative, €604.219 sono stati assorbiti ai prodotti e scaricati al costo del venduto e €208.000 sono stati riportati sotto il gross margin come SG&A.
Vediamo cosa succede alla TA Company che invece adotta il Throughput Accounting.
La società TA non riporta alcun profitto né perdita: ha raggiunto il pareggio. Perché questa differenza?
La ragione è semplice. L'azienda TR sta sospendendo parte dei costi di trasformazione ai conti delle rimanenze dello Stato Patrimoniale. L'ammontare sospeso è pari alla differenza tra i 650.000 euro di costi industriali sostenuti durante l'anno, e i 604.219 euro riportati nel costo del venduto. Questa quota corrisponde esattamente a €45.781, l'utile iscritto a bilancio.
La TA Company, con il Throughput Accounting, sta invece riportando tutti i suoi costi di trasformazione nel conto economico come spese operative. Per le scorte di prodotti finiti accumulate, sono stati iscritti ai conti di magazzino dello stato patrimoniale solamente i costi diretti e puramente variabili dei materiali.
Anno 2 – La situazione di mercato peggiora
Andiamo avanti con l'anno 2, mantenendo tutti i dati di capacità e produzione invariati per semplicità per entrambe le aziende, ma modificando solo i dati delle vendite.
Con lo stesso piano di produzione e la stessa capacità, troviamo che le due aziende hanno peggiorato la loro performance di vendita sul prodotto C a causa di una riduzione della domanda, che rispetto all'anno 1 è passata da 5.000 a 4.000 unità vendute con una riduzione del 20%.
In altre parole: ogni azienda sta producendo esattamente lo stesso mix e volumi come nell'anno 1 e la capacità e il livello delle spese operative sono rimaste costanti. L'unica differenza è che entrambe le aziende vendono meno e quindi producono più scorte sul prodotto C.
Mantenendo i prezzi invariati, dovremmo aspettarci una performance economica peggiore per entrambe le società. In teoria...
Guardiamo di nuovo i dati.
L'azienda TR determina il suo risultato con la contabilità gestionale tradizionale, e addirittura riporta un miglioramento della bottom line rispetto l'anno precedente.
Mentre la TA Company continua a riportare i propri risultati secondo il Throughput Accounting, e riporta un peggioramento di risultato rispetto l'esercizio precedente.
Quale sistema contabile fornisce indicazioni più utili al management? Un sistema contabile che mostra un miglioramento di risultato in una situazione in cui l'azienda sostiene gli stessi costi operativi ma vende di meno sta fornendo indicazioni giuste al management? Dovremmo brindare di fronte all'incremento solamente contabile del 55% del profitto (da 45.781 euro nell'anno 1 a 70.652 euro per l'anno 2)?
Sembrerebbe sufficiente vendere meno e produrre più scorte per aumentare i profitti. Teoria interessante, potremmo aumentare la capacità della fabbrica e concedere più vacanze ai nostri venditori...
Il Throughput Accounting mostra un notevole peggioramento del risultato, come lecito aspettarsi peraltro, che passa dal pareggio dell'anno precedente a una perdita secca di 50.000€ l'anno 2. Un risultato decisamente più coerente con le performance del mercato.
Confrontando i due P&L, la società TR ha raggiunto una bottom line di 120.653 euro superiore alla società TA. Come hanno fatto a fare tutti questi profitti?
Guardiamo di nuovo i rispettivi stati patrimoniali per comprendere la differenza.
QuI sotto riportiamo lo stato patrimoniale dell'azienda TR alla fine dell'anno 2.
Guardando lo stato patrimoniale ci rendiamo conto che i costi di capacità sospesi nei conti di magazzino ammontano ora a €166.433. Se a questo importo sottraiamo €45.781 sospesi nel primo anno, troviamo esattamente questa differenza di €120.652.
I conti di inventory dello stato patrimoniale dell'azienda TA continuano ad esporre solo i costi diretti dei materiali per un totale di 145.500 €.
Principi contabili che poco hanno a che vedere con la reale bontà della gestione operativa iniziano a manifestare tutti i loro effetti distorsivi.
Anno 3 – Un'annata eccezionale
Continuiamo a mantenere inalterati i risultati delle vendite del prodotto A e B ma registriamo una performance eccezionale del prodotto C: entrambe le aziende hanno venduto tutta la produzione dell'anno corrente più la totalità delle scorte accumulate negli anni precedenti. Pertanto le scorte finali per il prodotto C ammontano a zero.
A questo punto, il management si dovrebbe aspettare un risultato eccezionale di fine anno e ricchi bonus. Guardiamo di nuovo i dati.
Vediamo cosa è successo all'azienda TR. Il controller ha appena finito di consolidare i numeri e si trova una brutta sorpresa.
La riunione di discussione si apre con un grande caos:
"abbiamo mantenuto la stessa efficienza produttiva e gli stessi volumi dell'anno precedente senza spendere un euro in più"
esordisce il COO dell'azienda TR ad alta voce.....
"....i nostri venditori hanno fatto un lavoro eccezionale ed abbiamo anche migliorato le revenues complessive del 16% con 182.000 euro in più rispetto all'anno precedente, smaltendo completamente le scorte sul prodotto C, e ci troviamo a discutere di una riduzione dell'utile ante imposte di 64.000 euro rispetto all'anno precedente. C'è sicuramente qualcosa che non va".
Dice il Chief Revenue Officer che lascia il meeting infuriato incolpando il controller di avere sicuramente sbagliato i calcoli.
Che cosa dire dell'azienda TA? Il controller sicuro della semplicità delle meccaniche del suo modello di Throughput Accounting riporta un profitto positivo di 80.000 euro, con la totale soddisfazione della direzione e il bonus per tutta la squadra.
Ora abbiamo imparato a spiegare queste differenze:
L'aumento delle vendite del prodotto C non è stato sostenuto da un aumento della produzione, ma dall'inventario accumulato negli anni precedenti.
Pertanto, il conto economico dell'azienda TR è stato caricato non solo dei costi sostenuti nell'esercizio, ma anche dei costi sostenuti negli anni precedenti e che erano stati sospesi come rimanenze nello stato patrimoniale.
Guardando lo stato patrimoniale, è chiaro che i costi di trasformazione sospesi sono passati da 166.433 euro nell'anno 2 a 94.420 euro nell'anno 3, con una differenza, che è uguale alla differenza di net profit delle due società.
Traiamo le conclusioni
Tirando le somme è chiaro che:
il modello di contabilità tradizionale adottato dalla TR Company ha premiato l'accumulo di scorte: l'azienda ha goduto di maggiori profitti nell'anno 1 e 2, quando ha accumulato le sue scorte.
il modello di Throughput Accounting adottato da TA Company, ha premiato la massimizzazione del throughput e la minimizzazione dell'inventario: questo è evidente poiché la TA Company ha goduto del suo più alto profitto nell'anno 3, in cui ha smaltito completamente le scorte del prodotto C ed ha generato più throughput.
A prescindere da ciò che ci richiedono i GAAP, quale delle due rappresentazioni è più veritiera e realistica per analizzare i risultati sotto un mero profilo gestionale? L'utile dell'anno 1 per la company TA possiamo considerarlo un vero utile? Un utile che l'anno dopo non ci permetterà di pagare i fornitori?
Quali danni facciamo se da un lato chiediamo al management di fare delle cose, ma poi li misuriamo con strumenti che suggeriscono di fare il contrario?
Se tutte le teorie del management moderno, dal TQM (Total Quality Management), al Lean Manufacturing, alla Teoria dei Vincoli, sono d'accordo nel considerare la produzione di inventario in eccesso uno spreco, allora...
perché si continua ad utilizzare, per finalità di controllo di gestione, un modello che favorisce l'accumulo di scorte, che crea complessità nell'interpretazione dei dati e non facilita le decisioni aziendali? Perché non adottare, almeno dal punto di vista manageriale, un principio contabile che considera le scorte in modo neutro?
Senza dimenticare che il costo dell'inventario non è solo un costo opportunità, ma comporta enormi costi "reali" di gestione: spazi di magazzino, costi di movimentazione, assicurazione, deterioramento, obsolescenza, furti, ecc.
I paradossi che il cost accounting porta con sé, sono anche rischiosi e costosi:
si amplifica il gap tra risultato economico e risultato finanziario (cash flow) con l'impatto che le tensioni di cassa devono essere compensate dal prestito di capitale di terzi (per finanziare l'inventario);
pagare gli oneri finanziari per remunerare il capitale preso in prestito;
pagare i costi legati alla gestione delle scorte.
E infine, se per qualche motivo negli anni futuri apparirà una nuova tecnologia tale da rendere obsoleto l'inventario accumulato, la svalutazione di quell'inventario renderà la situazione ancora più pesante, e forse l'azienda sarà costretta a cercare di piazzare l'inventario a un prezzo fortemente scontato se non a rottamarlo
Prossimi passi
Per ora lasciamo che il nostro controller dell'azienda TR controlli di nuovo tutti i dati per la prossima riunione di revisione.
Nel prossimo blog analizzeremo come le analisi di redditività sono diverse e dimostreremo ancora una volta come il Throughput Accounting sia superiore alle analisi di redditività del Traditional Accounting basate sui costi di trasformazione del prodotto.
Una nota importante: la Throughput Accounting non mira a sostituire i tradizionali standard contabili US GAAP o IFRS che devono essere rispettati per la divulgazione pubblica delle informazioni. Il Throughput Accounting è un utile strumento di contabilità per il management, quindi per scopi interni e decisioni aziendali di gestione strategica e operativa.
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