Per ottenere cose mai avute, occorre fare cose mai fatte
I NUOVI PARADIGMI DI THROUGHPUT ECONOMICS
Molti sono alla ricerca delle cose da fare per migliorare il sistema. Pochi sono altrettanto attenti alle cose da non fare (o che si dovrebbe smettere di fare), sottovalutandone l'impatto negativo sulle iniziative di miglioramento.
Strategia
Cosa fare
Avere una chiara definizione e formalizzazione dell'obiettivo che l'organizzazione vuole raggiungere, il goal strategico.
"L’UOMO NON PUÒ PRENDERE DUE SENTIERI ALLA VOLTA"
- Proverbio Africano
Prendere decisioni significa fare delle scelte. La più difficile è decidere COSA NON FARE. La difficoltà, quando si deve "dire di no", è quella di sfidare i paradigmi comuni e provare a fare cose mai fatte. I paradigmi errati, se non sostituiti con i nuovi, sono la principale causa del non cambiamento, l'inerzia del sistema.
Pianificazione strategica
Cosa non fare
Confondere la strategia con gli slogan da appendere in portineria o negli uffici e pensare che sia sufficiente.
Le conseguenze se "continuiamo a farlo"
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Illusione di avere fissato la direzione da seguire.
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Elevato rischio di non raggiungere l'obiettivo senza la consapevolezza del perché.
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Esposizione a giudizi soggettivi e interpretazione di cosa sia meglio fare.
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Mancanza di focalizzazione e mancanza di efficacia delle azioni prese.
Se vi riconoscete nei problemi elencati
POTRESTE RISOLVERLI CON L'AIUTO DI UN BUSINESS DOCTOR
Vi guidiamo nel percorso di focalizzazione sulle COSE DA FARE e COSE DA NON FARE, partendo dai paradigmi, verso nuovi livelli di performance.
La prospettiva
Portiamo un punto di vista esterno e neutro al contesto, condizione favorevole per ridefinire i paradigmi.
L'importanza dei punti vista per attuare il cambiamento
"Non si può sperare di ottenere risultati diversi facendo sempre le stesse cose (A. Einstein)."
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Un punto di vista diverso ed esterno al contesto è necessario per mettere in discussione quello che si sta facendo, come lo si sta facendo, quello che non si sta facendo e perché non lo si sta facendo.
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Per avere il buy-in dei nuovi paradigmi, bisogna portare in superficie la parte sommersa dell'iceberg.
Per imparare a comprendere cosa fare e cosa non fare, occorre per prima cosa avviare un percorso in cui si devono mettere in discussione i paradigmi comuni che sono alla base delle nostre abitudini e del nostro modo di interpretare i fatti e la realtà.
È sufficiente pensare a semplici cose per renderci conto di quanto i paradigmi cui siamo abituati ci conducano fuori strada: pensiamo ad una squadra di ciclismo che sta gareggiando nella cronometro a squadre su strada.
Cosa potrebbe accadere se ogni corridore, spinto da obiettivi individuali, si mettesse a pedalare al massimo della propria capacitò per tutto il percorso? Verosimilmente il gruppo si disunirà, con la conseguenza che il tempo della squadra al traguardo sarà peggiore di quello che si sarebbe potuto ottenere se tutti i corridori avessero dato cambi regolari in testa al gruppo e tenuto il ritmo del corridore meno veloce.
Questo semplice esempio ci mostra come molti paradigmi che vengono comunemente applicati nell’organizzazione e gestione aziendale sono errati. Il paradigma in questione è credere che se tutti danno il massimo, il sistema ne trarrà sempre beneficio.
L’errore di fondo è la convinzione che le performance siano additive: ossia che un miglioramento in qualsiasi parte, si trasmetta positivamente al sistema. Nel mondo dei sistemi complessi, quali sono le aziende, tale assunzione, sulla quale sono stati costruiti tutti gli strumenti tradizionali di gestione aziendale ancora comunemente applicati, non è valida. In un sistema prevalgono le relazioni, e le relazioni chiave e più importanti sono quelle con i vincoli del sistema.