MULTITASKING NEI PROGETTI

IL KILLER SILENZIOSO DELLA PRODUTTIVITÁ NEGLI AMBIENTI MULTIPROGETTO

Premessa

Nelle organizzazioni moderne il multitasking è quasi un marchio di valore. Chi “fa tante cose insieme” viene percepito come dinamico, impegnato, indispensabile.

Eppure, nei progetti — soprattutto in quelli complessi — il multitasking è il killer numero uno della produttività.

Non perché le persone non siano capaci o volenterose, ma perché il multitasking distrugge il flusso di lavoro, aumenta il tempo di completamento e moltiplica ritardi e costi.

Ecco perché dovremmo smettere di celebrarlo.

Perchè il multitasking nei progetti fa cosi male

1 - Allunga drasticamente i tempi

Ogni volta che una risorsa passa da un task all’altro, perde minuti (o ore) solo per riprendere il filo. Questo switching cost rallenta tutto: due attività svolte in parallelo impiegano più del doppio di tempo.

2 - Aumenta il work in progress (WIP)

Il multitasking fa iniziare molti task, ma ne fa finire pochi.

Aumentando il multitasking la produttività (il delivery rate) diminuisce: il lavoro si accumula, i colli di bottiglia si saturano e il progetto avanza più lentamente. A questo punto la pressione per condurre più task in parallelo aumenta: a causa dell’expediting per “scodare” il backlog e per anticipare i lavori con l’illusione di ridurre il rischio di ritardi futuri. Questo non fa altro che innescare un circolo vizioso negativo, come evidenziato in figura.

3. Aumenta la variabilità e il rischio di ritardi

Le interruzioni introdotte dal multitasking amplificano l’incertezza nelle durate. Ogni piccola deviazione si propaga sulla catena critica del progetto, rallentando tutto.

4. Distrugge il focus

Il vero progresso nasce dalla concentrazione profonda e continuativa. Il multitasking frammenta l'attenzione, riduce la qualità e aumenta gli errori, che a loro volta richiedono revisione e ulteriore tempo.

5. Crea priorità caotiche

Quando tutti chiedono tutto contemporaneamente, le risorse non sanno più qual è l'attività davvero critica per il progetto. E senza una priorità unica, si finisce per fare “un po’ di tutto” e completare nulla.

Perchè è cosi difficile eliminare il multitasking dal nostro modo di lavorare?

Non è sufficiente dire “da oggi non facciamo più multitasking”. Ci sono barriere radicate — psicologiche, culturali e organizzative — che mantengono il sistema bloccato.

Le principali sono tre.

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Barriere psicologiche

1. Bisogno di sentirsi occupati

Fare molte cose dà una falsa sensazione di produttività.

2. Paura di dire “no”

Si teme di sembrare poco collaborativi.

3. Ansia da inattività

Avere un solo task aperto sembra rischioso o “troppo poco”.

4. Pressione sociale

Se tutti fanno multitasking, chi non lo fa sembra lento o poco impegnato.

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Barriere di know how

1. Non conoscenza delle reali ramificazioni negative

La maggior parte delle persone non è consapevole dei costi cognitivi e temporali dello switching.

2. Confusione sulle priorità

Senza un criterio chiaro, tutto sembra urgente.

3. Scarsa comprensione del vincolo

Se non si sa qual è la risorsa critica, la si sovraccarica.

4. Mancata adozione di tecniche di flow management

Controllo del WIP, buffer management e priorità CCPM sono spesso sconosciuti.

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Barriere organizzative

1. Troppi progetti aperti

La capacità finita delle persone, e quindi dell’organizzazione, viene ignorata. Possiamo ancora fare affidamento sulle logiche PERT/Critical Path che non considerano i vincoli di capacità?

2. Cultura della reattività

Rispondere tempestivamente alla Chat, oppure rispondere subito alla email che ci accusa di qualcosa: sono alcune delle interruzioni continue che rendono impossibile il focus.

3. KPI sbagliati

Premiare la “velocità di risposta” porta a interrompere continuamente il lavoro importante. Provate a pensare ai vostri contratti di “service” con SLA di presa in carico entro 2 ore: è la velocità di presa in carico che ci interessa o quella di risoluzione dei problemi?

4. Ruoli e responsabilità poco chiare

Se nessuno definisce le priorità, tutti decidono per sé, e il caos è garantito.

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Come superare le diverse barriere?

Ecco alcune contromisure efficaci:

1. Riconoscere le ricadute negative del multitasking: comprendere le logiche del flusso. Fare formazione se serve

2. Definire priorità univoche, visibili e condivise.

3. Ridurre drasticamente il WIP (principio Lean-Flow).

4. Proteggere il tempo di focus, limitando le interruzioni.

5. Identificare la risorsa vincolo e subordinare tutto il resto alla massimizzazione della sua produttività.

6. Introdurre i buffer e il metodo Critical Chain per proteggere la catena critica.

7. Educare il team sui costi reali del multitasking.

8. Cambiare i KPI, premiando completamento e flusso, non occupazione.

9. Ottenere la sponsorship dall’alto: la comprensione degli effetti negativi e la “protezione” del team devono partire dai vertici aziendali.

10. Focus sul global optima: il goal non è raggiungere efficienze locali (es: saturazione delle risorse; produttività di ogni reparto) ma massimizzare la produttività del sistema sfruttando al meglio i suoi vincoli.

Conclusioni

Il multitasking non è una virtù: è un freno. Ridurre il multitasking significa:

§  accelerare i progetti,

§  ridurre i ritardi,

§  migliorare la qualità,

§  abbassare lo stress,

§  aumentare le performance globali dell’organizzazione.

È una delle leve più potenti e allo stesso tempo meno sfruttate nella gestione dei progetti.Chi riesce a eliminarlo non solo consegna prima, ma lavora meglio e con meno rumore organizzativo.