Innovando i modelli di business ed allineando Strategie e Modelli Operativi.
Ci sono diverse scuole di pensiero che definiscono il Vantaggio Competitivo e come conseguirlo. Tra le più note, è sicuramente preponderante l’approccio di M.E. Porter che ha declinato due sentieri alternativi di conseguimento del vantaggio competitivo:
Tramite strategie che puntano a conseguire una Leadership di Costo;
Tramite strategie che puntano a creare più valore per il cliente tramite la Differenziazione.
A seconda dell’ampiezza con la quale si sceglie di eseguire una o l’altra strategia (globale/segmento) il modello porta ad avere una matrice di cinque alternative.
Porter ha poi elencato una serie di modalità per attuare una strategia piuttosto che l’altra.
Se al termine Vantaggio Competitivo, proviamo ad aggiungere l’attributo “Decisivo”, entriamo in un paradigma completamente nuovo; entriamo nel mondo di quelle realtà, che nel gergo della Theory of Constraints vengono chiamate “Ever Flourishing Companies”, ossia quelle realtà che, in modo consistente e continuo, sono in grado di raddoppiare se non triplicare il loro valore ogni quattro/cinque anni, con tassi di crescita dal 25% in su. Risultati che vanno oltre il “noise factor”.
Prima di spiegare come raggiungere un Vantaggio Competitivo Decisivo, ritorniamo per un attimo nel mondo tradizionale, dove in tantissimi settori sono evidenti i tentativi di applicare i modelli di Porter.
In questo articolo prenderemo il settore automotive come industria di riferimento, in quanto comprensibile praticamente a tutti, avendo quasi tutti provato nella loro vita l’esperienza di acquistare un veicolo.
Modello di Business e Strategia Competitiva
Analizzando il settore dal punto di vista del modello di business, ci si accorge come sia difficile trovare significative differenze nella strategia competitiva e nell'approccio al mercato dei vari “incumbent” tradizionali[1]:
A parte quei produttori che hanno deciso si occupare solamente specifiche nicchie, tutti i grandi produttori cercano di occupare tutti i segmenti, il più delle volte con politiche multi-brand;
Nel segmento economy, assistiamo ad una battaglia dei prezzi che ha portato gli OEMs[2] a convivere con margini molto bassi, con sempre più frequenti tentativi di arricchire il prodotto per cercare di differenziarlo e sollevarsi dalla pura bagarre di prezzo;
Nei segmenti premium, dove si è seguita la strategia della differenziazione, vediamo che più o meno tutti gli OEMs hanno seguito l’approccio di offrire livelli elevati di personalizzazione del veicolo tramite una moltitudine di opzioni disponibili. Oltre agli optional selezionabili individualmente, da alcuni anni invero va di moda proporre dei pacchetti di personalizzazione, ossia “bundles” predefiniti di diversi optional secondo una determinata linea differenziante (confort, sport, tech, exclusive, etc.), il cui prezzo è minore della somma dei singoli optional scelti individualmente;
Più o meno tutti si rincorrono nel tentare di lanciare nuovi prodotti a ritmi sempre più elevati per stimolare la domanda, accorciando il ciclo di vita del prodotto stesso, sfruttando anche il contributo dell’arricchimento tecnologico;
Praticamente tutti i player del settore hanno cercato di attivare canali aggiuntivi di revenue da affiancare al core business, offrendo una gamma di servizi accessori: servizi finanziari; pacchetti di garanzie estese; logiche di buy back dell’usato, etc.
Analizzando più in dettaglio il modo di competere, è possibile identificare un player che abbia acquisito in modo distintivo e marcato un reale Vantaggio Competitivo Decisivo?
Possiamo affermare che c’è chi sta meglio e chi sta peggio, chi è maggiormente riconosciuto come leader di riferimento in un determinato segmento, ma la risposta, attenendoci alla definizione di Vantaggio Competitivo Decisivo che forniremo qui di seguito, secondo noi, è NO: il settore rappresenta il classico “Red Ocean”, dove il prodotto è maturo ed i margini sono sostanzialmente bassi se confrontati con altre industry, ed i competitors competono tutti in modo pressoché indifferenziato.
Per comprendere meglio le ragioni di quanto affermiamo, condividiamo quello che è il nostro punto di vista riguardo la definizione di Vantaggio Competitivo Decisivo.
Vantaggio Competitivo Decisivo significa avere la capacità di rimuovere una significativa limitazione per il cliente, in un modo che prima non era possibile fare, a un livello tale che nessun competitor rilevante può offrire.
Elaboriamo questo concetto analizzando l'esperienza del cliente finale.
Avete provato recentemente a rivolgervi ad una qualsiasi concessionaria, richiesto un preventivo e relativi tempi di consegna? Se, casualmente, la configurazione che stavate cercando non era disponibile, è verosimile che i tempi che vi sono stati comunicati si aggirassero tra i nove e i dodici mesi, imputandone presumibilmente la causa ai problemi causati dalla pandemia.
È vero, la pandemia ha esacerbato il fenomeno, ma possiamo sostenere che la situazione pre-pandemia fosse “perfetta”, quando i tempi di attesa erano mediamente dai tre ai quattro mesi?
Fatte queste premesse le domande che ci vogliamo porre sono le seguenti:
è lecito mettere in dubbio la capacità delle aziende del settore di offrire la possibilità al cliente di configurare il veicolo secondo i propri desideri e di consegnarlo in tempi brevi?
se fosse possibile rimuovere la limitazione dei tempi di attesa, sarebbe possibile acquisire un Vantaggio Competitivo Decisivo sul mercato?
di quanto potrebbero essere ridotti i tempi di attesa, considerando che il prodotto viene assemblato su linee altamente automatizzate in poche ore?
Confrontando la strategia di marketing e le performance operative, possiamo affermare che il settore è inequivocabilmente limitato da un problema di disallineamento del modello di business con il modello operativo.
Il modello operativo
Dopo esserci concentrati su come i vari player del settore operano dal punto di vista del modello di business e strategie di Marketing e Commerciali, analizziamo ora come si collocano dal punto di vista operativo.
Make-To-Stock (MTS) e Assembly-To-Order (ATO)
Il primo, viene utilizzato per produrre lo stock di veicoli che sarà riversato sulla rete dei dealer[3];
Il secondo, viene impiegato per gestire le commesse speciali, quali ad esempio gli ordini dalle flotte; i veicoli speciali per le amministrazioni pubbliche, oltre che per gestire i “fastidiosissimi ordini dei clienti finali” che non hanno trovato la configurazione che volevano dai dealer.
Proviamo ora ad immaginare la complessità del settore: se guardiamo alle diverse opzioni che vengono rese disponibili (modelli, versioni, allestimenti, motorizzazioni, trasmissioni, optional, colore, etc.) e proviamo a comporre le diverse permutazioni possibili, arriviamo in fretta a livelli di complessità enormi[4] che la Supply Chain è chiamata a gestire.
Per essere in grado di soddisfare il cliente, consegnando l’esatta configurazione che egli desidera e in tempi brevi, ci sono solo due alternative possibili.
1) Avere l’esatta configurazione richiesta disponibile nello stock in rete.
Iniziamo con il prendere atto che è altamente improbabile, se non addirittura impensabile, che lo stock disponibile, anche aggregando virtualmente lo stock presso tutti i dealer di una certa zona, possa annoverare tutte le configurazioni possibili. Al più, è verosimile che in disponibilità ci possano essere alcune decine di configurazioni: quelle più comuni, i fast runner, quindi lontanissimi dall’intero catalogo di configurazioni permesse.
2) Essere estremamente rapidi nell’evasione dell’ordine cliente, quando la configurazione richiesta non è prontamente disponibile.
Il limite attuale del modello sono i tempi di evasione dell’ordine configurato. Per essere più rapidi nel reagire ad un ordine cliente è necessario rivedere i parametri chiave della supply chain, insieme ai paradigmi errati sottostanti che ne auto-limitano il potenziale. La complessità, si trova nelle logiche di riordino e stocking dei componenti e sub-assembly che devono essere disponibili alla linea di assemblaggio nel momento giusto e nelle quantità giuste.
Fintanto che si rimane vincolati ai limiti del punto 1), e non si riesce ad attuare il cambio di approccio per implementare il punto 2) rivedendo le limitazioni implicite del modello e i paradigmi limitanti che per anni hanno influenzato il modo di operare del settore, il messaggio di marketing, nemmeno tanto nascosto, che il venditore si vedrà costretto a comunicare al cliente finale, suona più o meno in questi termini:
“Ti offriamo la possibilità di scegliere tra migliaia di possibili combinazioni per personalizzare la tua scelta. Se vuoi il veicolo in tempi ragionevoli, devi accontentarti di scegliere tra le poche decine di combinazioni normalmente disponibili in rete che noi abbiamo pensato possano soddisfare le esigenze della maggioranza dei consumatori. Se proprio lo vuoi esattamente come piace a te, mettiti in coda e aspetta il tempo che serve: verosimilmente mesi, a meno che tu non sia tanto fortunato che la produzione del veicolo che stai cercando sia già stata pianificata a fronte di qualche ordine dealer.”
Le limitazioni del modello operativo
Approfondiamo le ramificazioni negative del modello di Make to Stock e Assembly To Order.
Il Make to Stock (MTS) è un modello nel quale si produce in anticipo ciò che si presume il mercato domanderà.
Le decisioni cruciali in tale modello sono quindi, determinare cosa produrre e quanto produrre. Tali decisioni vengono comunemente prese sulla base delle previsioni di vendita (i Forecast).
Qualunque siano le tecniche adottate, i forecast presentano SEMPRE una inerente quantità di inaccuratezza, che non può essere eliminata. L’errore di previsione dei forecast tende ad aumentare:
tanto più si cerca di segmentare e restringere il campione sul quale formulare la previsione;
tanto più si estende l’orizzonte di previsione nel futuro.
A queste caratteristiche intrinseche, va aggiunta anche la cattiva pratica di presentare e utilizzare i numeri del forecast come se fossero un “numero privo di variabilità”.
Non stiamo affermando che i forecast siano inutili in assoluto: essi sono necessari per prendere decisioni relative alla stima di capacità e dei trend. Stiamo invece sostenendo che i forecast non sono adeguati a prendere le decisioni in merito a cosa e quanto produrre.
Ciononostante, nella stragrande maggioranza dei casi, il modello di programmazione “Push” basato sui forecast risulta ancora essere la via prevalente per prendere questo tipo di decisioni. Ciò avviene perché, se anche gli ordini che arriveranno dai dealer saranno diversi, l’OEM ha abbastanza potere contrattuale per forzare la propria rete distributiva a comprare quello che c’è effettivamente disponibile.
“Sebbene gli OEM registrino il trasferimento di stock al dealer come una vendita, in realtà il sistema non ha ancora venduto proprio nulla” – E.M. Goldratt.
Per quanto si cerchi di spingere lo stock sulla rete, soprattutto per raggiungere gli obiettivi del fine mese / quarter / anno, il momento di fare i conti con il cliente finale prima o poi arriva.
E quando ciò che viene domandato non coincide con ciò che l’OEM ha deciso di produrre e rendere disponibile, ecco che il dealer – carico di stock – farà di tutto per cercare di vendere al cliente finale ciò che ha in casa al momento.
Per farlo – e qui arriva la seconda ramificazione negativa – dovrà in qualche modo proporre degli sconti al cliente, sconti che non solo fanno perdere marginalità ai dealer, ma anche all’OEM, che per sostenere finanziariamente i dealer stessi, dovrà in qualche modo concedere a sua volta degli sconti alla rete.
Un altro disperato tentativo per non perdere la vendita è quella di cercare un veicolo simile dagli altri dealer in prossimità (stock locator): la ramificazione negativa è altrettanto evidente perché il dealer non solo dovrà condividere il ricavo, ma dovrà anche sostenere il costo di trasporto del veicolo.
E se anche questa ultima disperata mossa non è sufficiente per convincere il nostro cliente finale, allora non rimane che piazzare il fatidico ordine all’OEM, con buona pace di tutti:
del dealer che non avrà smaltito lo stock,
dell’OEM che si trova un fastidioso ordine cliente da gestire e incastrare nell’intricato groviglio delle diverse priorità.
e del cliente finale che dovrà aspettare svariati mesi, sempre che non abbia deciso di cercare un'altra marca.
Se in passato gli OEMs avevano più facilità a scaricare il problema del disallineamento tra domanda e offerta sulle catene di fornitura, perché avevano una quota maggiore di fornitori locali, oggi con la globalizzazione, e la pressione sui costi per competere, molte forniture si sono spostate off-shore, creando nuove ramificazioni negative per l’OEM.
Maggior distanza e tempi di trasporto più lunghi, impongono l’estensione dell’orizzonte dei forecast, con conseguente perdita di accuratezza. Inoltre, gli ordini di approvvigionamento dei componenti devono essere piazzati con maggiore anticipo, e infine, il sistema sconterà una minore reattività al variare della domanda.
Tutte insieme, queste ramificazioni negative, amplificano la frequenza e la dimensione dei fenomeni di overstock o stock-out, impedendo di fatto la possibilità di conseguire il Vantaggio Competitivo Decisivo.
Cosa definise un Vantaggio Competitivo Decisivo?
Riprendiamo i due concetti:
Porter ci presenta fondamentalmente due strategie alternative – la leadership di costo e quella di differenziazione
La TOC suggerisce di rimuovere una limitazione significativa per il cliente in un modo difficilmente copiabile.
La conseguenza che ne deriva è che la strategia di costo e quella di differenziazione non sono necessariamente alternative: in alcuni casi non c’è la possibilità di optare per l’una o per l’altra.
Prendiamo il settore delle auto di lusso; dai 200K$ in su per intenderci. Credete che per il target di riferimento 20K$ in più o in meno facciano una reale differenza?
Il messaggio che ci viene fornito dalla Theory of Constraints, è fortemente incentrato sulla comprensione di ciò che genera valore per il cliente, e delle sue reali esigenze.
Ci spinge a conoscere molto bene il nostro mercato e comprendere tutte le possibilità per segmentarlo in modo da veicolare nel modo più efficace la nostra offerta, renderla “irrifiutabile”, e rimanere al più lungo possibile nel Blue Ocean.
E quando questo inizia a tingersi di “rosso” perché i competitors hanno imparato ad imitarci e puntano al ribasso dei costi, lo stimolo è a innovare il modello per ricreare il proprio Blue Ocean, sostenuto dal nostro Vantaggio Competitivo Decisivo: un monito ad evitare di gettarsi sempre su strategie ribassiste focalizzate solo sui costi a prescindere.
È anche su questo fronte che si rende necessario un significativo lavoro sui paradigmi nel disegno del business model.
Conclusioni
I concetti che abbiamo spiegato, prendendo come riferimento il settore automotive semplicemente perché comunemente conosciuto, possono ovviamente essere estesi e applicati a qualsiasi settore industriale, tenuto conto ovviamente delle specificità del mercato, della domanda e dei vincoli operativi e di processo.
Quello che vale in generale, è il concetto che la velocità del flusso è un fattore competitivo fondamentale: velocità di innovazione, velocità di servizio al mercato, rapidità di adattamento al variare delle condizioni (agilità).
Ciò che è fondamentale imparare per rimuovere le limitazioni, è mettere in discussione i paradigmi che guidano l’operato dell’azienda, quei paradigmi che ci bloccano dal fare ciò che sappiamo essere giusto fare, ma che per qualche motivo siamo bloccati dal realizzare.
Ritorneremo sull’argomento, spiegando come, applicando le logiche della Theory of Constraints sia possibile ridurre drasticamente tali tempi di attesa, identificando ed agendo sui paradigmi errati e sulle meccaniche del modello della Supply Chain che devono essere cambiate.
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Note
[1] Un caso a parte recente è identificabile in Tesla, la quale ha saputo crearsi il proprio “Blue Ocean” in un segmento ben specifico.
[2]Original Equipments Manufacturer
[3]Lo stock viene immediatamente venduto ai dealer in quanto gli OEMs normalmente non tengono lo stock di finiti in un plant warehouse
[4] Uno studio negli anni 90 fatto da Goldratt per un noto player automotive aveva contato oltre 7 milioni di combinazioni possibili.