Theory of Constraints, metriche e sistema di controllo.

Aggiornamento: 13 lug

Ovvero come migliorare i processi decisionali e i comportamenti in azienda misurando ciò che si deve misurare e come lo si deve misurare applicando i principi della Theory of Constraints (TOC).

Metriche

Nel primo articolo del nostro Blog - Come migliorare il processo di S&OP con il contributo della Theory of Constraints - ci siamo soffermati a descrivere gli errori che più comunemente affliggono i processi di Sales & Operations Planning, e nella top 3 abbiamo evidenziato come il problema delle lacune nel sistema di metriche utilizzato sia spesso tra i più impattanti.

Ora vogliamo approfondire il tema spiegando meglio

  1. Il ruolo delle metriche ed i loro effetti

  2. Le insidie da gestire quando si definisce il sistema di metriche

  3. Come la Theory of Constraints possa rendere più efficace il sistema di misure sia per i processi decisionali che di controllo delle performance

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1. Il ruolo delle metriche e i loro effetti

“Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando, ed esprimerlo in numeri, puoi affermare di saperne qualcosa; se però non puoi misurarlo, se non puoi esprimerlo con numeri, la tua conoscenza sarà povera cosa e insoddisfacente: forse un inizio di conoscenza, ma non abbastanza da far progredire il tuo pensiero fino allo stadio di scienza….[] Se non si può misurare qualcosa, non si può migliorarla” - Lord William Kelvin.

In azienda si impiega un numero enorme di metriche, in una pluralità di campi e per una pluralità di scopi. Possono essere le misure per definire le specifiche che un prodotto deve soddisfare; oppure le metriche per settare le specifiche di un processo e verificarne il suo comportamento. Metriche e misure vengono fissate per misurare i livelli di soddisfazione dei clienti; così come per misurare il risultato economico dell’organizzazione o sue sub-unità in un certo periodo temporale. E via discorrendo.

Astraendo dal contesto specifico, le metriche vengono utilizzate per definire una specifica quantificabile di un certo obiettivo da raggiungere e determinare in che misura sia stato raggiunto. Misurando le deviazioni rispetto all’indice fissato per l’obiettivo, l’analisi delle varianze ha lo scopo di identificare la variabilità dei processi, identificare le cause comuni e speciali che hanno determinato tali variazioni, al fine di rimuoverle e/o controllarne la manifestazione e/o mitigarne gli effetti.


Per non essere dispersivi, precisiamo da subito che ci focalizzeremo sul ruolo delle metriche come strumento di coordinamento e controllo manageriale. In tale ambito, le metriche esercitano una funzione molto importante, venendo utilizzate con una pluralità di scopi:

  1. per fissare obiettivi per il management, con la duplice finalità di assolvere sia a scopi di coordinamento ex-ante, sia a finalità di incentivazione delle performance

  2. per controllare ex post e fornire feedback riguardo l’operato dei manager e delle loro funzioni aziendali e, spingendosi sempre più in basso negli organigrammi, l’operato di ogni persona dell’organizzazione.

Il sistema di metriche esercita un significativo potere di indirizzo, influenzando il comportamento delle persone, in modo tanto più marcato quando ad esse viene legato il sistema di incentivazione MBO.

Per questo motivo, il disegno di un sistema di metriche coerente e armonico è quanto mai estremamente delicato.

 

1.1 Metriche e modello organizzativo

Il sistema di metriche è un complemento importante del modello organizzativo. Gli assunti alla base dei modelli organizzativi, soprattutto quelli di tipo funzionale, sono i seguenti:

  1. Per gestire la complessità è necessario suddividere l’organizzazione in tante subunità più facilmente gestibili e controllabili

  2. Con il sistema di delega, a ciascuna sub-unità viene assegnato un responsabile

  3. Per coordinare e controllare le diverse sub-unità, a ciascuna viene assegnato un sistema di obiettivi e metriche funzionali

  4. Il sistema di obiettivi e metriche ha la finalità di coordinare ex-ante le funzioni al raggiungimento dell’obiettivo aziendale comune e di fornire feedback riguardo l’operato dei manager.

  5. I manager vengono incentivati a raggiungere le migliori performance per la loro sub-unità tramite un meccanismo di “compensation” per obiettivi (MBO)

Il modello viene messo in atto definendo una cascata di metriche locali per ogni sub-unità, che devono essere collegate allo scopo della funzione nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il paradigma di fondo di siffatto modello è l'assunzione che le performance siano additive, ossia che la performance dell’organizzazione sia pari alla somma delle performance delle singole sub-unità.

Per comprendere meglio, approfondiamo il tema delle misure.

 

1.2 Misure globali e misure locali

Incominciamo con la prima distinzione nel sistema di metriche. Si definiscono:

  • Misure globali, le metriche utilizzate per settare obiettivi e analizzare la performance dell’organizzazione nella sua interezza

  • Misure locali, le metriche utilizzate per fissare gli obiettivi e analizzare la performance di ogni sub-unità fino alle singole persone

Poiché le metriche globali non sempre possono misurare efficacemente il comportamento di una singola sub-unità, si ricorre al sistema di metriche locali come insieme di misure da utilizzare per scomporre l’obiettivo globale aziendale in sotto-obiettivi intermedi, misurabili e funzionali al raggiungimento dello stesso.

 

2. Le insidie da gestire quando si disegna il sistema di controllo e le sue metriche

Il disegno del sistema di controllo, e dell'insieme di metriche che lo definiscono, è un’attività complessa, e iniziamo subito col dire che un disegno errato è fonte di una larga parte dei problemi che affliggono quasi ogni organizzazione.

Vogliamo suscitare l'attenzione riguardo ad alcuni effetti collaterali, dai quali possono derivare significativi effetti indesiderati se non gestiti correttamente in fase di disegno.

2.1 Conflitti tra le metriche e perdite di armonia

“Dimmi come mi misuri e ti dirò come mi comporterò. Se mi misuri in modo illogico, non ti stupire di comportamenti altrettanto illogici” - Dr. E.M. Goldratt

La prima cosa alla quale prestare attenzione quando si disegna o si effettua una revisione di un modello esistente, è quello di rispettare i principi di , è quello di rispettare i principi di coerenza e armonia tra le diverse metriche, e l'impulso agli obiettivi che esse devono non solo misurare, ma anche, e soprattutto, stimolare.

La complessità risiede nel creare un set di metriche locali che:

  • siano coerenti rispetto alle metriche globali di primo livello

  • siano in armonia tra loro e siano i n armonia con gli obiettivi delle altre sub-unità organizzative, minimizzando conflitti e trade-off decisionali.

Per rendere l’idea ricorriamo ad un semplice esempio. Ipotizziamo che la nostra organizzazione, che chiamiamo “ASSOCIAZIONE PER PROFITTI”, sia organizzata in due enti con specifiche responsabilità:

  1. L’ENTE RICAVI: il cui responsabile è chiamato al compito di massimizzare il flusso di ricavi per l’organizzazione e pertanto viene misurato con una metrica di Total Net Revenues

  2. L’ENTE COSTI: il cui responsabile è chiamato a minimizzare tutti i costi aziendali, ivi inclusi i costi di funzionamento dell’Ente Ricavi, e viene misurato con una metrica di Total Operating Expenses.

L’obiettivo globale aziendale è il conseguimento del massimo profitto potenziale.

Se da un lato gli obiettivi assegnati ai due enti rispettano il principio di coerenza rispetto all’obiettivo globale, dall’altro lato i due obiettivi locali possono facilmente entrare in conflitto tra loro, creando situazioni di non armonia.

Conflict Cloud - incrementare i profitti
Conflict Cloud

L’assenza di armonia non dipende (solo) dalla scelta delle metriche, ma (soprattutto) dal modo di interpretarle ed attuarle rispetto la scelta della funzione obiettivo

Abbiamo già spiegato che alla radice dei modelli organizzativi di matrice “dividi e controlla” (siano essi Divisionali, Funzionali, a Matrice, etc), risiede una visione deterministica e meccanicistica dell’azienda, la cui assunzione di base è che le performance delle singole sub-unità organizzative siano additive. Ritornando al nostro esempio, una visione in cui le performance dell’ente ricavi e le performance dell’ente costi si sommano indipendentemente per ottenere la funzione di profitto.

“Non c’è nulla di più errato dell’assunzione, alla base della stragrande maggioranza dei modelli di controllo, che la performance del tutto sia uguale alla somma delle sue parti. La realtà è molto diversa”

Ciò che viene comunemente trascurato dai modelli organizzativi sono le interdipendenze, ossia il fatto che dall’interazione tra le parti dell’organizzazione possano nascere nuove proprietà.

Se l’Ente Costi, per mostrarsi particolarmente efficace e raggiungere l’extra MBO legato al raggiungimento del 120% del proprio obiettivo, “invece di limitarsi a tagliare il grasso arriva ad incidere il muscolo”, in un sistema interdipendente potrebbe accadere che l’Ente Ricavi si trovi in sofferenza di capacità nel produrre il proprio risultato. Ne potrebbe conseguire ad esempio, che una riduzione dei costi pari ad X possa generare una riduzione dei ricavi pari a 2X, con l’effetto netto di un peggioramento della nostra funzione di profitto.

La perdita di armonia tra le diverse metriche si manifesta ogni volta che due misure diverse pongono enti, manager e persone in conflitto tra un obiettivo ed un altro.

Il conflitto non si instaura necessariamente solo tra enti e funzioni diverse, ma si può svolgere all’interno dello stesso ente e dello stesso responsabile, quando misurato rispetto a sub-obiettivi in conflitto tra loro (ad esempio lavorare con scorte zero e mantenere elevata efficienza produttiva).

Tali conflitti possono causare paralisi, inerzia, e soprattutto la ricerca di soluzioni di compromesso invece che la ricerca di soluzioni win-win.

 

2.2 L'insidia della proliferazione delle misure

Un’altra insidia nel disegnare il sistema di metriche è quella di farsi prendere la mano dall'illusione "di trovarsi in uno stato di maggior controllo tanto più il nostro cruscotto è affollato di indicatori".

Nei modelli di controllo manageriale vengono fissate le misure più disparate, che definiscono obiettivi per coordinare e controllare ogni funzione e ogni processo:

  • i margini sul costo standard del venduto per misurare e controllare le funzioni di sales,

  • metriche di efficienza produttiva e varianze dal costo standard del prodotto per misurare il manufacturing

  • variazioni del costo standard rispetto al target cost per misurare l’R&D

  • metriche sul costo unitario di trasporto per controllare le logistiche

  • metriche sui costi della non qualità

  • etc

La realtà è che il proliferare di metriche e target “locali” (della singola funzione, del singolo processo, della singola risorsa), non fa che spingere con più forza il management a focalizzarsi sul proprio risultato, anche a discapito dell’obiettivo globale, andando a creare una pluralità di occasioni di conflitto già a livello di singola metrica, oltre che ai livelli della loro attuazione e interpretazione.

 

3. L'approccio alle misure della Theory of Constraints

Scopriamo ora come la Theory of Constraints, analizzando alla radice le regole che determinano le performance di un sistema complesso, permetta di identificare i principi per impostare un modello di metriche efficace sia per prendere decisioni che per analizzare i feedback forniti dal sistema, risolvendo alla radice le cause dei problemi e degli effetti indesiderati che si manifestano quando si impiegano modelli di misurazione errati.

Scarica gratuitamente la versione completa dell'articolo dal download center per continuare a leggere i contenuti extra:

  • 3.1 Le vere leve della performance nel mondo dei sistemi complessi

  • 3.2 L’approccio TOC per ristabilire l’armonia

  • 3.3 Il sistema di misure della TOC

  • 3.4 Come misurare le funzioni vincolo e non vincolo

  • 3.5 La scelta delle misure

  • 3.6 Le misure devono essere di tipo finanziario

  • 3.7 Metriche e processo decisionale

  • 3.8 Metriche e organizzazione

Conclusioni

Siamo sommersi da oceani di dati, eppure sembra che raramente si disponga di informazioni sufficienti Dr. E.M Goldratt

Che cosa è l’informazione? L’informazione è la risposta ad una precisa domanda.

La qualità dell’informazione dipende non solo dai dati disponibili, ma largamente (e soprattutto) dalla qualità della domanda per la quale si vuole avere la risposta: a fronte di una domanda mal formulata riceveremo sempre una risposta errata o incompleta.

L’efficacia dell’informazione dipende dall’utilizzo che si deve fare dalla risposta ottenuta: domanda ben formulata, risposta corretta, ma l'informazione viene impiegata per fare una cosa per la quale l’informazione non è condizione necessaria e sufficiente all’ottenimento del risultato atteso.

Le metriche del sistema di controllo rappresentano, di fatto, le domande che sistematicamente vengono poste per ricevere feedback sull’andamento dei processi e fenomeni aziendali e la checklist rispetto la quale valutare l'efficacia o meno di una decisione.

Poiché tramite il sistema di metriche si influisce sul processo decisionale, e si forniscono i feedback su cosa fare (e cosa non fare), impostare un corretto modello di performance measurement è uno step fondamentale (necessario) nella direzione di favorire il miglioramento delle performance aziendali.

Vogliamo sottolineare e rimarcare che il disegno e l'implementazione di un sistema di metriche efficace:

  • non può essere limitato ad un mero intervento sui sistemi informativi che producono le misure degli indicatori a partire dai dati grezzi.

  • non è nemmeno un mero intervento di set-up dei processi aziendali

Per rendere il sistema di metriche realmente efficace è imprescindibile lavorare anche (e soprattutto) sui seguenti fronti:

  • comprendere perché oggi si utilizzano certe metriche, e capire a quali paradigmi esse fanno riferimento

  • comprendere i paradigmi errati e sostituirli con quelli nuovi

  • identificare le metriche che devono essere abbandonate e quelle nuove che devono essere introdotte

  • allineare e rendere coerenti misure globali e misure locali

  • fare recepire il sistema di metriche nei processi di valutazione e nei processi di pianificazione e decisione, diventando la prassi comune e il nuovo DNA dell’azienda

  • allineare organizzazione e sistema di metriche per bilanciare responsabilità e autorità

  • intervenire sui sistemi informativi per implementare gli algoritmi necessari al calcolo dei KPI di riferimento


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Noi di Real Throughput, con la nostra esperienza trentennale sulla Theory of Constraints, Lean e Six Sigma, APICS e di Business Design & Transformation, abbiamo il know-how e l’esperienza sul campo per aiutare la leadership aziendale a mettere in discussione, disegnare e implementare un nuovo sistema di performance management e di metriche decisionali efficaci, in grado di connettere gli obiettivi globali strategici agli obiettivi locali delle unità organizzative, fino ad arrivare ai sistemi informativi a supporto delle Business Control Tower e di modelli simulativi per scenari a supporto delle decisioni.

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